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“以人为本”视角下事业单位人力资源管理
Human Resources Management in Government-sponsored Institution from the Perspective of People-oriented

的管理方式直接运用于合资企业中去，或者合资企业简单地照搬驻地国的管理模

式，采取迎合驻地国文化的管理方式，这种跨文化人力资源管理通常是低效并且
容易失败的。很多跨国企业的海外经营都不得不提前打道回府，原因就在这里。
总之，不论在什么文化背景之下，在文化融合过程中没有所谓对与错、先进
与落后的概念，只有有效和无效的问题。但现实中往往是强势文化占主导地位，

弱势文化背景下的员工个性、情感、意志、态度、兴趣等会产生挫折感并由此产
生一些非理性行为，对于这些应事先予以充分重视。入乡随俗是文化融合中一个
重要原则，本土文化不论是处于强势还是弱势，在本土地域内依然具有很强的影

响力。外来文化尽管可能是强势文化，也不能咄咄逼人，处处以自己的原则和规
范行事，将自己的意识形态当成天下的真理，威逼别人接受。面对冲突时，管理
者需要以一份平和的心态、宽容的态度和理智的方式来处理；要相互理解，相互
尊重；对不同的文化要进行仔细分析，尤其是他国文化；对其优秀部分采取学习

态度，不可抱有成见，或一概排斥。
（二）实行管理本土化
近年来，本土化经营战略随着世界经济一体化的趋势越来越明显，跨国公司

为了保持自己的优势，不断探求新的管理模式。许多跨国公司通过企业的重组、
公司的合并，将自己定位于本土化经营战略。一些管理专家指出，最能适应异域
文化、最能避免激烈文化冲突的跨文化管理模式便是本土化经营。跨国公司不可

避免地会遇到驻地国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中采用“本
土化战略”，即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与驻地国政府、
企业结成战略联盟。

在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之
外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理。由于本土的管理者对本土文化有深刻
的了解，容易为员工所接受；同时为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很
强的激励作用。因此，使用本土化管理者进行管理成为跨文化人力资源管理中的

明显特征。当然在挑选这样的管理者时，一般可以选用在企业母国有学习和工作
背景的员工，或者选送他们到另一个文化背景的环境中进行学习。这样就可以很
好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。

（三）跨文化培训
跨文化培训被许多跨国公司视为消除文化冲突、实现文化整合的最有效手段。

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