Page 79 - “以人为本”视角下事业单位人力资源管理

第四章 工作分析与工作评价

很多集团公司不断扩大经营范围，主营房地产的集团可能进军酒店和餐饮业，在

这种情况下就需要对新筹建的企业进行全面的工作分析。不过这种分析因为没有
事先的任职者，所以只能通过企业的发展规划、组织结构，以及从其他企业的同
类工作说明书进行数据获取活动。

除了在建立全新的组织时，在组织建立新的部门、增加新的工作岗位、岗位
增加新内容时都有必要开展工作分析。随着企业业务的扩展，组织可能需要增加
新的部门，如原来产品主要内销的企业改变经验战略，要走向国际，为此成立出

口部。该部门的设立和任职人员的招聘，显然需要先进行工作分析。同一部门可
能随着产品多样性的发展，会增加一些新的岗位。如化妆品公司开发了某种新产
品，则可能需要增加该种产品的销售经理岗位，从而需要进行工作分析。

2. 引进新技术、新方法、新工艺或新系统而使工作发生变化时
在企业引入新技术、新工艺时，必然会引起岗位设置和任职资格的变化。在

新技术条件下，任职者到底需要进行哪些内容的工作？包括哪些职责？工作关系
如何？应该具备什么样的任职资格？这一系列的问题都需要工作分析去解答。新
技术的引进，也包括工作流程的重组，和新的管理模式的导入。这种组织内部的

革新，会带来组织规模的变化和人员结构的变化。这些变化既会增加一些新的需
要做工作分析的职位，也会使原来职位的职责、权限和任职资格发生变化，需要
对原有的工作说明书进行更新。

3. 组织管理存在弊端时
尽管以上两种情形是典型的引入工作分析的时机，但是在中国的各种组织中，
其实还存在更为典型的工作分析需求。也就是在既没有建立新企业，也没有引进

新技术的平常时期的工作分析。相对西方发达国家而言，中国企业的管理基础比
较薄弱，管理思想比较落后，多数企业的人力资源管理没有建立在工作分析基础

之上。这种局限性往会表现为大量的现实问题，如很多职位的任职者职责不清，
工作关系错综复杂，工作环境缺乏人本关怀，有些人忙得焦头烂额，有些人则怠
惰散漫，人浮于事者有之，搪塞推诿者有之……这些问题可以被诊断为组织在管

理上的弊端。那么，组织在诊断弊端时，就是开展工作分析的最典型时机。

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