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财务与金融
Accounting and Finance

1）预算起点由企业战略决定

传统预算管理以销售预测为起点的预算模式和以利润为起点的预算模式两
种。销售预算根据存货的变动编制生产预算，并在此基础上形成年度财务预算。
然而，由于销售人员对战略不甚了解，而且市场行情变化莫测，无法做到与战略

有效结合，最终影响企业生产经营行动，导致财务风险的发生。而利润观预算往
往是战略的结果而不具备直接的战略导向，其贯彻实施往往需要借助市场占有

率、销售收入等指标来贯彻，因此，存在一定的缺陷。以“战略决定起点”预算
管理模式，将预算指标与组织战略有机结合，有助于组织获得和保持长远的竞争
优势。

2）实现了全过程的互动性预算管理
传统预算管理大多是“自上而下”的垂直管理，管理者借助预算可以实现对
部门和员工的控制，因而无法协调部门之间、企业员工之间的一致性。而战略预

算管理则是将预算流程与组织战略有机结合，组织战略目标在预算过程中得以完
全体现，在实际执行过程中有效地将组织目标的和员工个人目标联系了起来，是
一种全过程的、互动性的管理。在战略预算管理过程中，由于在进行预算编制、

执行和考核之前就已经对组织的现状和未来发展进行过深入分析与诊断，战略不
仅仅体现在预算的全过程中，更为重要的是，而且预算方案的实施，进一步实现

了组织战略到战术的转化。
3）实现了财务指标与非财务指标相结合
传统预算过程中，组织的战略目标和经营规划主要通过财务指标来诠释，由

于大多数财务指标都是建立在对目标利润追求的基础上，经常导致企业短期行为
的发生，无法实现预算与战略的联系，使战略目标的制定与战略实施之间脱节，

不利于从长远角度来展开对企业资源的优化配置。战略预算管理通过将财务指标
与非财务指标的有机融合，实现了预算管理与战略管理的有机融合。
4）实现了内部评价与市场化评价相结合

传统预算仅注重组织内部的生存空间，往往忽视了组织与外部环境的联系。
战略预算管理则通过密切关注整个市场和竞争对手的动向，拓宽了管理视野，跳

出了传统预算的内部约束。它提供了一些譬如相对市场份额、相对成本等超越本
会计主体范围的更广泛、更有价值的信息。

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