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第四章 财务风险背景下的战略预算管理评价研究

企业战略目标的可行性，由此也可以对下一年战略目标与战略举措进行相应的调

整。预算评估不能仅限于预算完成情况的分析，而应该关注资源的使用效益。而
战略目标的调整又形成来年战略预算编制的参考依据。由此往返，形成战略管理
与预算的静态匹配与动态适调。
从理论上来看，因为战略管理和全面预算管理分属不同的体系，要建立以战

略为导向的全面预算管理体系，真正实现战略驱动运营的前提和关键环节是建立
战略管理与预算管理的有效衔接。但企业在实施过程中，由于对预算管理理解的
片面性以及缺乏处理实务的经验等各种不同的原因，导致战略管理与全面预算管

理的衔接尚不紧密，影响了以战略预算管理体系作用的发挥，主要表现在以下几
个方面。
1）战略预算管理组织机构不完善
战略预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董

事会领导下工作。而中国大多数企业领导不重视企业战略的制定，缺乏制定战略
目标、战略举措、业务计划等环节，或直接用年度工作会议的内容替代战略目
标、战略举措，由此造成企业战略目标不明确，企业战略预算组织机构不完善，

企业也没有设立专门的预算管理委员会，预算的编制和执行全部由企业财务部门
负责。从而导致企业从预算的输入环节就没有清晰的要求，缺乏目标和业务计划
的输入，使预算与战略的联系不紧密，随意性大，预算资源配置的功能得不到充

分发挥，影响预算的执行。这既降低了预算的独立性，也降低了预算的权威性。
即使目前国内有些企业成立了预算管理委员会，但预算管理机构的职能并未发挥
出来，未能完全履行好预算相关工作：本应是作为预算编制基础单位的预算执行

机构的各成本中心，几乎包揽了绝大部分的预算编制工作，其他预算执行部门很
少参与或基本不参与预算编制工作，这样既加大了财务工作人员工作量，导致财
务管理工作投入不足，而且由于相关预算执行部门不参与预算编制工作，降低
了预测准确性，预算执行的积极性受到影响，减弱了预算约束力。由于战略预

算管理队伍缺乏相对稳定性，预算管理组织和执行组织很难保证预算工作的正常
运转。
2）战略预算目标与企业战略脱节

由于预算是以年为周期进行管理，战略和预算衔接的时间点对接难度大，容
易造成战略制定与业务计划的脱节、战略制定与预算管理的脱节。在实务过程

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