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第四章 财务风险背景下的战略预算管理评价研究

员会常设机构、各预算主管部门三级。然而，这种结构现已不能适应快速变化的

市场竞争环境。主要原因在于，首先层级结构反应迟缓使预算控制体系演变了
成事后评价依据，限制了事前控制和事中控制的职能；二是垂直的层级结构形式
使预算的编制难以突破固有的垂直思维，容易忽略企业内部的横向沟通和信息交
流；三是层级结构注重的是财务资本，预算控制体系的内容只局限于生产预算，

目标则局限于财务指标，而忽略战略的其他方面。
（二）战略预算执行优化的支撑——流程再造
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）也叫业务流程再造，

该理论最初于1990年由Hammer提出，1993年Hammer又连同Champy一起发表了
《公司重组：企业革命的宣言》一文，把业务流程再造这一理论由理论向实践应
用推广。业务流程再造成为一种全新的管理理念最先在欧美及其他工业国家得到
极大的应用。文章认为，随着20世纪末期企业面临的竞争环境的变化，顾客需求

也呈现出个性化发展趋势，企业组织流程到了一个必须加以重新改造的时候了，
传统的企业业务流程必须经过“彻底性再设计”和“根本性的再思考”，才能适
应环境的整体变化。

在企业预算管理实践过程中，如果忽视预算组织结构的设计，对预算管理流
程不加关注，而将预算管理局限于既定的组织框架内，那么整个公司的生产经营
效率和预算管理作用的发挥空间将受到严重限制。传统的预算作业模式将预算管

理作业流程人为地割裂开来，不仅使预算内容在形式上表现为单一的货币数字，
而且增加了部门摩擦成本，无法从整体上管控企业战略目标。在当前复杂动态多
变的经营环境条件下，战略预算管理作为一种围绕企业战略目标而实施的战略管

理机制，必须从流程和机会上彻底改变传统预算管理内在的不足之处，以备应对
由经营环境变化带来的各种挑战。
在战略预算管理中融入业务流程再造的思想具有重要的意义。①通过业务流
程再造，使战略预算业务流程得到极大优化，组织结构更加紧凑，组织运营效率

进一步提升，有力地保障了战略预算的执行落实；②价值创造是企业战略预算
管理基本目标，价值创造需要出组织的各项业务流程来完成和实现，业务流程重
组可以将主营业务流程与一般业务流程区分开来，使企业明确价值创造和非价

值创造的核心流程和支持流程；③战略预算管理业务流程再造可以为企业营造宽
松的文化氛围，将企业价值与员工价值统一起来，使全体员工紧密团结在企业核

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