Page 124 - 新时期人力资源管理与企业建设

新时期人力资源管理与企业建设
Human Resource Management and Enterprise Construction in the New Era

开展人才评价，选拔出真正的潜力大、绩效高、能力强的人才，给予有价值的
培训、有计划地轮岗等培养活动，这既提升了员工的工作能力，也整体提升了组织能
力，个人和团队绩效相应获得改善。即使没有晋升，因为精准评价识别出优秀人才，
也可以通过倾斜的激励政策、后备人才的标签等方式提升员工的工作积极性，有效保
留人才。

相较于培养对象的晋升率，如何有效培养人才是 HR 更重要的任务。优化培养体
系，整体提升员工能力，个人业绩、团队业绩以及企业业绩获得大幅提升，人才自然
获得晋升。

（三）培养 = 培训 = 授课
作为培训管理者甚至所有 HR，一定“见标笑”（看见标题就哈哈大笑）：这都
是常识啊，谁还不知道。
然而，回顾 2021 年，如果让你对人才培养工作客观地打分评价，能打多少分

呢？培养和培训间的不等号，你是否真正的清晰画出来了？
越来越多的企业设立组织发展部门或将培训岗调整为人才发展岗，明确地设定
了人才培养、继任计划等若干职责和目标。事实上，忙碌一整年，也不过是组织了若

干培训项目。更难过的是，由于培训资源匮乏，内部师资和内部课程体系不完善，培
训也没有达到预期效果，忙碌一整年，不过是邀请了若干讲师向学员讲授若干门课程
而已。
真正的培训人都拥有一颗希望改变人才培养现状的理想，而实际很难根本性改
变。向内找原因，如培养目标不够明确，培养举措不能完全支持目标或无法真正落

地，过程评估不够及时，培养方案的个性化程度太低；向外找原因，如高层和业务部
门不完全认同，业务管理模式和流程不够成熟，人才使用和激励等机制不够协同。
（四）培养方案大而全

将人才培养做窄了，这一条要说的是不要将培养方案做太宽了。打开人才培养方
案，我们经常发现，啰嗦一大篇，几乎将企业内外部所有的资源全放里面了，似乎无
论是谁，只要放在这人才培养项目中，都可以培养成总经理。看起来面面俱到，没有
疏漏，实则没有重点，效果有限。事实上，企业的人才培养，尤其是以继任为核心的

培养项目，都是有明确目标的，为了提升长板或补足短板，绝不可能是综合提升。比
如基层岗位的人才培养项目，可以是以补专业短板为目标，为中层输送专业能力达标
的人才。中层岗位的人才培养项目则以提长板为目标，善管理的便加强战略和领导力
培养，善技术的则开展专业理论或业务深度培养。

每一个进入成熟期的企业，一定是某一种组织能力特别突出，即具备某些核心竞
争能力，对于核心人才的培养，提升长板和补足短板的需求也十分明确。

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