Page 125 - 新时期人力资源管理与企业建设

» 第三章 新时代企业领军人才发展培养体系建设

结合第一条误区，所有的培养对象，都是选拔出的合格（优秀）人才，这是人
才培养的基础和起点。企业付薪给劳动者，交换的是其基本岗位胜任能力。企业花费
的人才培养成本，是对本企业所需要的专有能力的投入，是帮助员工胜任下一层级岗
位，而不是本层级岗位的。人才培养项目真没必要大而全。

人才培养工作对从业者的个人能力要求很高，既要了解 HR 管理技术，又要了解
业务管理流程，文字表达和口头表达的能力、归纳和演绎的能力、组织实施和沟通协
调的能力都要很强。 要想消灭人才培养工作的认知偏差和定位失误，减少成本的无谓
消耗，提升培养效果，一定要引进或选拔热爱、能力胜任、成就动机强的 HR。

二、新时代企业领军人才发展培养培训体系的建立措施

（一）培养候选人
1.培养人才是一种投资

许多管理者认为员工培训成本很高，并且在短期内看不到什么效益。这种看法
普遍存在，但却是错误的。世界上许多大企业早就把员工培训费用看成是一种投资，
而且是一种回报率很高的投资。韩国三星集团每年的员工培训费用为 5600 万美元。
早在 20 世纪 80 年代，电信巨头摩托罗拉公司做过一次调查表明：每 1 美元的培训费

用，在 3 年内可实现 40 美元的生产效益。
著名企业管理学教授沃伦·本尼斯说：“员工培训是企业风险最小、收益最大
的战略性投资。”这句话阐明了现代培训对于企业的重要意义。遗憾的是，很多公司
的管理者并没有意识到这一点，他们只是一味地要求员工提高工作效率，提升产品质

量。殊不知，一个由只具有陈旧知识和过时技能的员工组成的公司，它的产品质量如
何能够超过其原有的水平，它的生产效率又如何能够得到提高呢？松下幸之助是一个
很看重员工培训的企业家，他要求对全公司的员工都进行培训，任何新到公司的人都

要接受岗前培训，合格后才能上岗。松下电器公司对培养人才的重视，使其每年支
出的员工培训费和科研开发费约占其营业额的 8%。人们说，在竞争激烈的国际市场
中，松下电器公司就赢在其对人才的培养上。
在现代企业里，年轻的员工是企业的新鲜血液，是企业永远保持旺盛生命力的依

托所在。因此，成功的管理者总是注重对年轻员工的培养工作，以便让他们迅速地成
长起来，充实到企业生产的第一线充当企业的生力军。
爱森公司是一家促销代理商。它为其员工开设了一间“午间大学”，举办一系列
内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有关直接营销和调研。此外，如果员

工要考更高的学位或职称，而这些学位又与业务有关，并且员工也能考出好成绩，公
司则会全额资助。

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