Page 207 - 新时期人力资源管理与企业建设

» 第六章 公共部门人力资源绩效管理

1.尽量使绩效目标明确化，具体化
公共部门的目标很多时候无法量化，但并不意味着公共部门的目标就只能模糊不
清。公共部门应在绩效改进方面将目标尽可能表述得明确、具体、详细。目标表述应
清晰，易于理解；目标应是可测量的，而不是难以测量；目标应是以结果导向，而不
是以过程导向。同时公共部门应尽可能消除多元目标之间的矛盾与冲突，在绩效与需

求、公正、民主等因素之间求得平衡。
2.因地制宜地设计绩效指标体系
制定统一的绩效指标体系十分困难，但绩效指标体系本身又是非常必要的。必须

根据各个公共部门绩效的具体体现方式，设计适应各个公共部门绩效衡量的有效可行
的具体绩效指标体系。一般而言，绩效指标可分为可量化指标和不可量化指标。对于
公共部门的可量化的产出应设计量化指标体系。对于公共部门难以量化的产出，可遵
循如下原则来设计指标：绩效指标应是具体的、明确的、切中目标的，而不是模棱两

可的、抽象的；绩效指标最终是可衡量的、可评价的，而不是笼统的、主观的；绩效
指标是能够实现的，而不是过高或过低，或不切实际的；绩效指标是现实的，而不是
凭空想象的假设的；绩效指标具有时限性，而不是仅仅存在模糊的时间概念或根本不

考虑完成期限。
3.加强绩效管理的制度化、法制化建设
绩效管理改进绩效的过程是一个缓慢的持续改进的过程，通常需要一段相对漫长
的时间，往往不是一两届政府的努力就能立竿见影的，而且在推行的过程中会遇到许
多阻力。虽然高层领导人对绩效管理改革所显示的支持与承诺对排除阻力、推进改革

起了重要的作用。但由于与制度相比，高层领导人的承诺（指令）有着很大的随意性
和不稳定性，而且高层领导人的更换较为频繁，这就更加剧了绩效管理改革的不稳定
性。因此要保证绩效管理改革能不断深入发展，不至于中途夭折或停顿，就必须把绩

效管理改革纳入制度化、法制化的轨道，以确保改革的连续性和延续性。
4.建立民主参与机制
成功绩效管理需要整个组织管理者和职员的共同努力，这就需要中层管理者和
职员支持那些实现结果所需活动的举措，或者至少不反对，并让他们参与到制定与执

行绩效管理的过程中来。在公共部门改进自身绩效的努力中，缺乏全体职员的积极参
与，就意味着改革将面临更大的困难，更容易被拖延。美国会计署（GAO）的工作已
经表明，高绩效组织通过大量战略和技术来有效地鼓励雇员参与；培育以绩效为导向
的文化；力争与工会在目标和战略方面形成同感；提供必要工作效益的培训；在注重

对结果负责的同时下放操作权。既然公共部门的本质是为公众服务，那么政府绩效的
最终评判权在于公众，尽管公众的评判有种种缺陷。因此，改进公共部门绩效必须取

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