Page 215 - 新时期人力资源管理与企业建设

» 第六章 公共部门人力资源绩效管理

设定财务类指标即从财务的角度分析，公众或上级部门对我们要求如何？我们如
何达成公众的意愿？目标在于从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。
客户满意度指标则是一套衡量客户对产品和服务满意程度的评价体系，客户类指
标和财务类指标同样具有缺点，即反映的是组织过去的绩效，同属“滞后类”指标。
内部营运类指标指对组织在高层次实现其业务流程（如主体需求，研发产品，完

成需求，支持营运等）的能力考评，如产量、质量、服务速度或精确性等方面。设定
内部营运类指标即从内部营运角度思考，我们必须从哪些方面进行控制和提高？我们
必须从哪些方面领先？

学习发展类指标是指对满足组织学习、变革和发展需求的能力的考评。设定学习
与发展类指标即从组织的学习和发展角度思考，我们能否持续提升并创造价值？学习
发展类指标通常从员工、信息系统和组织三个角度来考察组织的学习和发展能力。
在公共部门越来越重视工作的效率、质量以及成本的背景下，平衡计分卡考评指

标体系的综合性优势值得公共领域中的组织借鉴。
（八）定量考评方法
1.要素评定法

要素评定法也称功能测评法或测评量表法，它是把定性考核和定量考核结合起来
的方法。该方法的优点，一是内容全面；二是定性考核和定量考核相结合；三是能体
现多角度立体考核的原则；四是使用计算机处理测评结果，手段先进。其缺点，一是
烦琐复杂；二是考核标准说明是定性语言，高度概括，较难掌握，因而在实践中容易
出现打分中间化的倾向。因此，这种方法还有待进一步完善。

要素评定法在实施过程中主要包括如下步骤：
第一步：确定考核项目。这些项目又可以划分为若干要素（即指标）。所考核的
项目和要素指标，因考核对象的职业领域或职务层次的不同而不同。

第二步：将每个要素（指标）按优劣程度划分为若干等级，一般为 3~5 级。3 级
为“优秀、称职、不称职”；4 级为“好、较好、一般、差”；5 级为“优秀、良
好、一般、较差、差”。然后，给每个等级打相应的分数，并以定性语言、简洁的文
字写出每一等级的标准说明，供考核者掌握。在此基础上，制定出统一的考核标准表

和测评量表。
第三步：对考核人员进行考核，使其掌握考核标准，熟悉操作方法。
第四步：开始进行考核活动，用测评量表法给考核者打分。考核一般包括上级领
导者考核、同级同事考核、下级考核和本人的自我考核 4 个方面。

第五步：对所取得的考核原始资料分析、调整和汇总。调整有两方面的原因，一是
由于参加考核的人员由于各方面原因对被考核者的了解程度不同，因此，他们所打分数

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