Page 233 - 新时期人力资源管理与企业建设

» 第七章 构建中小企业人力资源管理体系研究

进行明确地界定才能构建企业管理的最基本框架。
二是事业部制与分公司的关系，应该明确分公司不是一个独立法人，实际上只是
一个比车间更具有相对独立性的非法人地位的公司，一个企业到底是实行事业部制还
是母子公司制，并没有一个千篇一律的模式，完全取决于企业的生产力发展状况。
三是纵向管理与横向管理的关系，一些企业这所以出现管理混乱，相互推诿的情

况，主要是横向管理过宽、过度造成的。企业组织再造必须注意这个问题，即使需要
增加横向管理，也必须注意方式的科学性和规范性。
四是处理好管理与决策的关系，这就是要求建立规范的法人治理结构，不能搞一

言堂。
3.构建系统的关键业绩指标（KPI）体系
关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用
来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价

值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面：
第一，随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关
键的经营操作情况；

第二，能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问
题并采取措施；
第三，区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
第四，对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力
的经营方面；

第五，由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一
个客观基础。
构建系统的关键业绩指标（KPI）体系，有以下几点：

（1）KPI 目标确定
确定 KPI 体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位 KPI 体系建立
的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标，公司所有的绩效结果标准都必须与公司
的目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财

务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标
明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；
组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能
培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理

念、专业化和职业化操守等。
其次，需层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”，如图 7-1。公司目标

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