Page 235 - 新时期人力资源管理与企业建设

» 第七章 构建中小企业人力资源管理体系研究

有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目标完成能力；组织类指标是实现积极健
康的工作环境与公司文化的人员管理指标，可以用来衡量推动企业价值观建立与人员
组织竞争力的能力。

图 7-2 价值树示意图

价值树示意图是一种用于呈现理念的工具，（如图 7-2），具有四个维度分解：
因素、责任、时间和数值，形式上从高到低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层

级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系。不同的组织需要不同的 KPI，每一个
责任中心，无论业务和职能部门，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值
树的枝杈。这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿

到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。它全面覆盖和展示公司价值创造的全
过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝连接。价值
树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现

出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出” ，它具有覆盖
功能、描述功能、测算功能、适配功能和检验功能。
第二，找出具有重大影响的关键绩效指标。影响企业经营成果的因素有很多，

如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等等，但关键业绩指标只衡量经营
成果中的可影响部分，即关键业绩指标的衡量领域主要包括企业的经营决策与执行部
分。其中，效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职

位影响力及业务性质作出选择；营运类指标根据各责任中心的核心任务而定，如考虑
与发展战略相一致、或突出战略的核心驱动因素、或由投资资本回报率树推演而出，
分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）等等。选择时应

优先考虑有明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在、并且有较大影响力的指
标作为关键绩效指标。

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