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新时期人力资源管理与企业建设
Human Resource Management and Enterprise Construction in the New Era
的分解方法应根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公
司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比
照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业绩
增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。
图 7-1 公司“价值场”形成
最后设立合理的、富有挑战性的 KPI 目标，并为其赋予相应的业绩分值。KPI 目
标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水
平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成
业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出
公司预算和经营计划目标。
（2）划分责任中心
责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的
内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目
的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI 的确立也
正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。
建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的
分清责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分
清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责
任中心的责任与权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。
（3）确定关键绩效指标
确定关键绩效指标是 KPI 体系建立的核心部分，大致可以分为三个步骤进行。
首先，明确 BSC 和价值树。BSC 即平衡计分卡，它从财务、客户、内部流程和
学习与发展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企
业绩效进行全方位的监控和管理。BSC 四个层面的指标可以概括为效益类、营运类和
组织三大类。效益类指标是体现公司价值创造的直接财务指标，可以全面衡量创造股
东价值的能力；营运类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，利用最
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