Page 239 - 新时期人力资源管理与企业建设

» 第七章 构建中小企业人力资源管理体系研究

足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系。这样管理者
的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩
效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。绩效沟通主要体现在四个方面：目标制
定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递
进，共同构成了企业的沟通系统。首先，在制定绩效计划之前，企业管理者应该认清

目标，分析工作，然后制定绩效标准，并把标准告诉员工，让大家进行讨论。其次，
在进行考核的过程中，上级主管应与员工双方就计划的实施随时保持联系，全程追踪
计划的进展情况，并及时为员工排除所遇到的障碍，必要的时候还要修订员工的计

划。这是绩效管理体系的灵魂和核心。考核结束后，上下级之间也应该对考核结果进
行沟通，以便找出每个员工工作的优点和差距，并确定员工今后改进的方向和措施，
然后再设定新的目标。总之，通过沟通，企业要让员工很清楚地了解到绩效考核制度
的内容、制定目标的方法、衡量的标准、努力方向与奖酬的关系、工作业绩、工作中

存在的问题以及日后改进的方法。当然，领导更要倾听员工对绩效管理的期望和呼
声，这样绩效管理才能达到预期的目标。
5.薪酬变革，建立以绩效为导向的有效的激励机制

考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。主要包括：
（1）薪酬激励
考评结果与绩效工资、奖金挂钩，绩效表现决定薪酬水平。有效的薪酬激励是由
以下几个要素构成的：
第一，基于岗位的技能工资制。基于岗位的技能工资制是岗位工资体系上的创

新，形成一种强调个人知识水平和技能，推动员工通过个人素质的提高实现工资增长
的一种工资体系。不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担
者的工资额，而是将岗位承担者胆怯所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程

度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，公司对知识水平高、能力强的员
工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，也可
以激励员工不断提高自身的能力，最终能为企业作出更大贡献。
第二，灵活的奖金制度。奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在

员工为公司做出额外贡献时，给予激励。但国内大部分企业奖金在相当程度上已经失
去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊
后，建立起奖金制度时，为了体现奖金发放的灵活性，特别遵循了以下原则：
首先，割断奖金与权利之间的“脐带”。通用电气废除了奖金多寡与职位高低联

系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬
的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官

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