Page 279 - 新时期人力资源管理与企业建设

» 第八章 人力资源战略实施与规划

针、政策和策略，未能将人力资源作为企业的最重要资源落到实处，没有结合远景目
标、中期目标及年度目标的人力资源规划思想和战略。目前的人力资源规划工作仍停
留在作业层，除年度人力资源招聘计划、员工培训计划等外，对战略及战术层次的人
力资源规划核心职能基本缺失，通常对人力资源的需求是为了救火、应急。
近年来，KLM 在注重业务发展的同时，也开始着眼于人力资源战略规划，结合

企业战略尝试实行战略性人力资源管理。但在实际操作过程中却缺乏持久性，首先，
表现在人力资源战略多流于形式，不是围绕 KLM 总体发展战略适时修正；其次，在
战略的落实过程中，迁就于短期利益和短期目标，局部利益和局部目标，表现出较强

的随意性；最后，将人力资源战略与临时性的人力资源管理活动混为一谈，从而过多
关注人力资源管理活动，而忽视人力资源战略建设，造成人力资源管理无法与企业战
略之间形成动态匹配的整合关系。
（2）岗责管理

KLM 公司内部有较为详细的岗位分析及任职资格说明书，但岗责管理的实际效
果并不理想，主要原因有三点：工作分析不够准确，岗位职责与履职标准模糊，导致
岗位设置不够合理，给招聘工作、绩效管理带来一定困难；企业高层及员工对人力资

源管理的重要性、工作范围及方法缺乏认识，直线经理的人力资源管理技能比较欠
缺；人力资源管理部门的职能定位不准，从业人员专业水平不高。
KLM 的岗位设置及岗位说明书的编写主要由各部门的主管负责。在具体实施过
程中，由于缺乏人力资源管理部门的指导和审核，加之自身能力有限，某些部门经理
没有能够较好地审视本部门的工作职责及所需的工作岗位设置，没有能够与员工进行

深入细致的双向交流，岗位设置偏离实际需求，编写的岗位说明书成为可有可无的摆
设，达不到有效管理人力资源的目的，造成部门绩效低下。
（3）人员配置和使用

优秀的员工是企业长久发展的根本保证，优秀的员工来自成功的招聘和人才选
拔。KLM 公司建立了招聘制度和框架，但由于缺乏人力资源规划的指引，没有科学
的招聘计划，常常是要人才安排去招人，招聘工作短期行为严重，实际效果不理想，
经常是需求的人才不能及时补充到位。由于缺乏工作分析确定的岗位能力模型，招聘

时对应聘人员是否具备特定工作岗位的关键技能和潜能难以准确判断，招聘准确性与
招聘效率不高。在招聘渠道上过于偏重和依赖外部渠道，不善于整合现有人力资源、
发现和提拔内部人才，这导致招聘工作的内、外不一致，打击了在岗人员的工作积极
性，导致员工流失率偏高。招聘过程中，较多地考虑应聘人员的年龄、经验、专业、

学历等硬性指标，而对其性格、学习能力、领导能力、协调性及创新能力等软性指标
缺乏科学的测评手段，实际工作中，常常出现新聘人员较难适应企业的发展要求。

• 267 •