Page 93 - 新时期人力资源管理与企业建设

» 第二章 企业人力资源管理六大模块功能分析

的具体要求相关）。
与当前工作任务相关的开发需求可以被包括在内，但一般在管理业绩评价框架中
加以说明。如前所说，在这个评价过程中通常考虑当前整体业绩，作为未来实力与开
发需求的一个指示器。
针对管理者开发而做的评价（和反馈）大多由他们的直接上司来进行（根据传统

惯例，上司评价下属并将评价结果告诉下属）。在一种积极的工作模式中，双方讨论
和考虑评价结果并对评价以及行动计划达成一致意见。
大多数评价也倾向于在工作绩效鉴定过程中进行。结果，现有的工作绩效问题甚

至薪酬问题使这种讨论淡化和复杂化。有关开发需求的讨论应当考察与未来工作绩效
需求相关的个人能力。
在评价开发需求以及管理候选人潜质时最常使用的方法涉及对个人素质和环境的
考虑。一个特定职位通常被看作是某个人的预期工作任务，根据该职位的要求来考虑

这个人执行工作任务的能力，并且确定纯粹的差距。如果这个差距不太大，可以采取
开发行动以使该候选人变得更合格。通过灵活应用评价，可以将候选人区分开来。在
这个过程中，管理者一般考虑这些关键要素：目标工作任务、以往明确的工作绩效所

代表的能力，以及特殊的开发需求。主要的评价方法分列如下：
2.360º 评价与反馈
更高一层的管理者在这个人才评价、开发和接班中当然拥有主要的发言权。但
是，从其他人，包括这个人的管理者以及工作团队中的其他成员，下属或其他同级管
理者（其与此人平时一起工作）那里了解评价意见也很有益。而且，顾客或客户也能

提供有价值的意见，本组织中其他同级同事也能提供有用的意见。如前所述，这个人
的二级管理者提供一种调节性的评价意见以及对提升能力选择的更广泛看法。其他更
高层次管理者也可根据他们自己在工作过程中与该管理者的接触提出有价值的意见。

在向下征求评价意见的时候，很多管理者恳切征求各方面的意见。但是，360º 评
价的概念是以一种相当正规的方式恳求各方面的意见。它强调对管理者个人的评价及
反馈的质量和有效性。该方法的提出者罗伯特·艾金格特别提到：“高级管理人员的
成长部分得益于在其职业发展全过程中，尤其是在关键的变化和机会转折时期，不断

得到针对目标的、准确的、全面的、及时的、实用的反馈。”
人在与不同人相处时有不同的行为表现。因此，每个评价者对一个管理者的能力
有不同的看法。而且，每个评价者通过多少有些不同的积极看法带来益处，看到一个
管理者不同方面的能力。

这种方法对管理者评价特别有益，可以促成一种发展的氛围。个人受到鼓励去恳
求反馈，综合各方面的意见形成行动方案。一般说来，人们喜欢反馈，而不是特别喜

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