Page 96 - 新时期人力资源管理与企业建设

新时期人力资源管理与企业建设
Human Resource Management and Enterprise Construction in the New Era

Morrison，1988）。
企业正在量身定做教育计划，使之适应需求（Bolt，1985）。例如，TRW 为部门
副总裁制定的两星期高级管理教学计划专注于企业战略与部门组织之间的适应性。第
一个星期集中于领导能力与组织问题，采用案例研究方式进行教学。然后，在该计划
第二个星期开始前的三个月期间，参加者们检查本部门的结构、系统和文化。他们还

准备有关他们自己的高级管理人员开发剖面图（Executive Development Profile），使
用 360°评价方法评价自己的领导能力和管理技能。在第二个星期里，他们制定一个
改变议程。管理者们了解到很多有关自己以及自己部门的情况，但是还要完成一个行

动计划。
为解决课堂与工作之间的差距，通用电气公司采用了实用学习法（action
learning）。其在克罗顿维尔的企业管理课程将管理者带出传统的环境，将他们与同
事变成小组，这些小组接受解决困扰 GE 公司的难题的挑战。教师们帮助管理者做项

目准备和评价成效；但是，在项目进行过程中，管理者主要依靠他们自己。“我们到
企业去，与关键人员面谈，制定实际的解决方案，介绍这些方案，得到坦诚的反馈。
并且在这个过程中我们群组变成了团队。”GE 公司收到的效益不仅是课程知识，例

如，某个小组发现有增加 2 亿美元年销售额的潜力（Tichy＆Charan，1989）。
应当根据组织的模式和需求，针对每位管理候选人的长处和不足，来设计管理
者培训与开发计划的作用。不再需要创造高级管理人员开发计划和将人“派出去”
（sent）。相反，可以特别根据个人需求设计培训与开发活动。与对未来组织变革以
及管理人员配置需求的真实预测相结合，开发计划提供了具体的、以评价为根据的确

定需求与计划的途径。
根据适应计划参加者个人需求的准则，通常要求根据内容、水平以及代表性的参
加人员结构，以及主办单位的声望等对具体计划进行评审。检查具体计划的口碑很有

用，因为那是参加过那些计划的高级管理人员所提供的意见。试图测量参加者所学到
的知识是不切实际的，但引导式提问可能能够了解态度以外的情况。参加开发计划成
本昂贵，应当将它看作是一种投资，要像对公司其他支出一样进行纯经济性的评价。
为了做出适当的选择，很多企业使用指南来说明大学开设的高级管理人员开发

计划和突出所包括的主题领域。这种描述由负责培训与开发的职员起草，或从公开出
版物上摘录。有些企业还就适合于不同管理职业阶段的课程或教学计划类型提供指
导。此外，人力资源职能人员或高级主管人员也可以提供有关替代方案的信息和指导
选择。

在一个企业里，重要的是设计与开发标准相关的培训与开发计划，使它们互相协
调。非常常见的是，培训与开发计划是根据需求评价以及单独的管理接班计划所做的

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