Page 94 - 新时期人力资源管理与企业建设

新时期人力资源管理与企业建设
Human Resource Management and Enterprise Construction in the New Era

欢评价。运用反馈能减弱防卫心态，使当事人能“主持”这个评价过程，或者至少能
参与评价结果的形成过程。
3.自我评价
要求各位管理者根据既定的标准给自己的能力打分并确定开发需求，这是颇有价
值的做法，同时也是被普遍忽视的做法。数十年来，我们一直说开发的责任由本人承

担，来自其他人的反馈只有当本人接受时才有效。
在 360º 评价中，当事人是一个积极的参与者。在管理评价中，当事人可能积极
也可能不积极，这取决于由被评价的管理者所形成的氛围。我们太经常地将评价想成

是当事人的一种被动的经历，其实不应当如此。因此企业一直在寻找能使管理者积极
参与到评价过程中去的途径。
4.心理评价技术
这样一种评价程序对于那些喜欢比较好控制的、系统的或甚至机械的方法的人

来说很麻烦。机械的方法要求运用经验验证研究开发出来的决定规则，可以用这些规
则处理由训练有素的人所收集的信息。这种程序减少选拔决定中的主观因素。遗憾的
是，对于这种系统的提倡者来说，这种评价任务（在大多数案例中）已经被事实中如

此之多的差异弄得复杂化，而这些事实又被认为是判断（临床判断）必然会需要的。
评价意见通常也可以由人事职能专家或像管理心理学家一类的外部评价人来提
供。最多的情况是，一对一的心理测试可以“在至少 85%的案例中预测工作绩效”。
最起码，它能在制定发展计划的过程中为管理者提供有用的意见。测试可以停留在诸
如当事人个人的全面智能（1Q 只是其中一部分）、基本技能（如阅读和数学或甚至

高级技术技能）、兴趣和爱好（对工作变化或稳定性，技术或非技术工作等的偏好）
以及个性特征（例如对压力的反应、灵活性、对不可控制的事件的反应）之类的问
题上。

心理测试的一个变种是评价中心。参加评价中心的每个管理者都受到一组管理者
（或其他评价人）的观察和评价。候选人要完成一系列练习和深入的面试以及团队项
目，这些活动是说明他们管理能力和潜力的基础。该小组的评价形成对每个候选人的
书面评价报告，包括用数字说明的一系列行为维度的等级。然后这个报告被用作制定

接班计划和管理开发决定的参考意见（Bray，1976；Finkel，1976；Moses＆Byham，
1977）。评价中心已经被很多企业所应用，特别是用于评价很多从事普通工作的人员
（例如销售管理人员）。
（三）开发活动

各种方法被用于开发管理者。当然，管理能力开发可以在工作中进行，同时也
有企业内部和外部的脱岗开发计划。具有挑战性的工作职责与训练和工作绩效评价及

• 82 •