Page 33 - 建筑工程施工技术管理理论与运用

第二章 建筑工程项目管理组织理论

五、项目经理部的设置

（一）设置原则

①根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施
工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式

对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提供了不同的管理
环境。
②应建立有益于项目经理部运转的工作制度。

③项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质
量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。而不应设置专管经营与

咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。
④要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。例如，大

型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型项目经理
部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，可设置专业性强的职能部

门，如水电处、安装处、打桩处等。
⑤项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，随着工程项目的开工而组
建，随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一个固定性组织。

⑥项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，在企业的组织
下，从劳务分包公司吸收人员并进行动态管理。

（二）设置要求
①项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。

②一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理
部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理

的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目
经理部兼管，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同
意，并不得削弱兼管者的项目管理责任。

③一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目。
（三）设置步骤

项目经理部的设置步骤如图2-1所示。

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