Page 56 - 建筑工程管理理论与实践研究

第二章 建筑工程项目管理组织理论

机械设备管理制度，财务管理制度等等。这是施工项目管理最主要的管理制度。

②非施工专业类管理制度。非施工专业类制度也很多，如有关责任类制度，合同类制
度，分配类制度，核算类制度等等。
4）施工项目经理部工作制度的建立

施工项目经理部的工作制度包括计划、责任、监督与奖惩、核算四项工作制度。计划
制是为了使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务，它必须覆盖项目施工的全过程

和所有方面，计划的制订必须有科学的依据，计划的执行和检查必须落实到人。责任制建
立的基本要求是：一个独立的职责，必须由一个人全权负责，应做到人人有责可负。监督
与奖惩制目的是保证计划制和责任制贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励。它应具

备的条件是有一套公平的绩效评价标准和评价方法，有健全的信息管理系统，有完整的监
督和奖惩体系。核算制的目的是为落实上述四项制度提供基础，控制、考核各种制度执行

的情况。核算必须落实到最小的可控制单位.（即班组）上，要把按人员职责落实的核算
与按生产要素落实的核算、经济效益和经济消耗结合起来，建立完整的核算体系。

三、施工项目管理运作体系

1. 依据组织机构形式运作

施工项目工作体系的建立与组织机构的建立形式有关。不同的组织形式有不同的领导
方式，有不同的项目经理部与公司的工作关系处理方式，处理业务部门之间的关系也各有
特点。矩阵制组织结构下的工作关系特点是：

项目经理在公司经理或工程部经理的直接领导下工作，项目经理对公司经理.（或工
程部经理）负责。同时项目经理直接领导项目管理各职能部门，各承包队和作业队，故亦

对项目组织全体人员负责。项目经理部各职能部门由公司.（或工程部）各职能部门派遣
人员组成非固定化组织，既受业务部门领导，又受项目经理领导。由于职能人员组织关系
仍归公司.（或工程部）各职能部门，故他们与职能部门的关系比与项目经理的关系紧密。

项目经理必须有很强的领导能力，才能团结和调动职能人员，且应善于协调职能人员的工
作。职能人员对项目经理负责，更对职能部门负责。

项目组织内各承包队.（或作业队）是纯作业队伍，它们接受项目经理的领导和各职
能部门的专业指导，完成作业任务。

项目组织与外界环境的工作关系比公司少得多，需在企业经理授权下才直接对外联系
且由项目经理负总责。项目经理部的对外关系有：政府部门、设计单位、业主单位、供应
单位、市政与公用单位，以及与施工现场有关的其他单位。有的是合同关系，如与业主和

供应单位的关系；有的是项目管理的协作关系，如与设计单位、市政公用单位的关系；
有的是社会协作和制约关系，如施工项目与银行、税收单位、规划部门、消防部门、

环保部门、交通部门、政府部门等的关系。因此，对合同关系应严格履约，对项目协作关
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