Page 78 - 建筑工程管理理论与实践研究

第三章 建筑施工项目管理及创新

经理的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和工作强度，将本部门专业人员在项

目之间进行适当调配，使专业人员可以同时为几个项目服务，避免出现某种专业人才在一
个项目上闲置而在另一个项目上又奇缺的现象，大大提高人才的利用率。项目经理对参加
本项目的专业人员有控制和使用的权力，当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向

职能部门请求支持或要求调换，没有人员包袱。在这种体制下，项目经理可以得到多个职
能部门的支持，但为了实现这些合作和支持，要求在纵向和横向有良好的沟通与协调配合，
从而对整个企业组织和项目组织的管理水平和工作效率提出更高的要求。

一个大型建设工程项目如采用矩阵式组织结构，则纵向工作部门可以是投资控制、进
度控制、质量控制、合同管理、人事管理、财务管理、物资管理、信息管理等职能部门，
而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部，如图 3-9 所示。

图 3-9 大型建设工程项目采用矩阵式组织结构示意图
矩阵式组织结构的主要优点：

（1）兼有职能式和项目式两种组织结构的优点。它把职能原则和对象原则有机地结
合起来，既发挥了纵向职能部门的优势，又发挥了横向项目组织的优势，解决了传统组织
模式中企业组织和项目组织相互矛盾的难题，增强企业长期例行性管理和项目一次性管理

的统一性。
（2）能有效地利用人力资源。它可以通过职能部门的协调，将一些项目上闲置的人

才及时转到急需的项目上去，实现以尽可能少的人力实施多个项目管理的高效率，使有限
的人力资源得到最佳的利用。
（3）有利于人才的全面培养。它既可以使不同知识背景的人在项目组织的合作中相

互取长补短，在实践中拓宽知识面，有利于培养人才的一专多能，又可以充分发挥纵向专
业职能集中的优势，使人才的成长有深厚的专业训练基础。

矩阵式组织结构的主要缺点：
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