Page 79 - 建筑工程管理理论与实践研究

建筑工程管理理论与实践研究

（1）双重领导。矩阵式组织中的成员要接受来自横向、纵向领导的双重指令。当双

方目标不一致或有矛盾时，会使当事人无所适从。当出现问题时，往往会出现相互推诿，
无人负责的现象。
（2）管理要求高，协调较困难。矩阵式组织结构对企业管理和项目管理的水平、领

导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通均有较高的要求。由于矩阵式组
织的复杂性和项目结合部分的增加，往往导致信息沟通量的膨胀和沟通渠道的复杂化，致
使信息梗阻和信息失真增加，这就使组织关系的协调更加困难。

（3）经常出现项目经理的责任与权力不统一的现象。在一般情况下职能部门对项目
组织成员的控制力大于项目经理的控制力，导致项目经理的责任大于权力，工作难以开展。
项目组织成员受到职能部门的控制，所以凝聚在项目上的力量减弱，使项目组织的作用发

挥受到影响。同时，管理人员同时身兼多职地管理多个项目，难以确定管理项目的前后顺
序，有时会顾此失彼。

（4）矩阵式组织结构主要适用于大型复杂项目、对人工利用率要求高的项目，或公
司同时承担多个项目。

六、组织分工和工作流程组织

1. 工作任务分工
在组织结构确定后，应对各个部门或个体的主要职责进行分配。项目工作任务分工就

是对项目组织结构的说明和补充，将组织结构中各个单位部门或个体的职责进行细化扩展。
工作任务分工是建立在工作分解结构（WBS）的基础上的，工作分解结构是以可交付成果

为导向对项目要素进行分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表项目
工作的更详细定义。项目管理任务分工体现组织结构中各个单位或个体的职责任务范围，
从而为各单位部门或个体指出工作的方向，将多方向的参与力量整合到同一个有利于项目

开展的合力方向。
每一个项目都应编制项目管理任务分工表。在编制项目管理任务分工表前，应结合项

目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同
管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细的分解。在项目管理任务分解的基础上，
明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和

组织与协调等主管部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。表 3-1 和表 3-2
分别为某项目设计阶段管理任务分解表和工作任务分工表。
表 3-1 某项目设计阶段管理任务分解表

3.1.设计阶段的投资控制
3101 在可行性研究的基础上，进一步分析、论证项目总投资目标。

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